Es ordnet, was Sie beobachtet haben. Es bewertet niemanden.
Eine Person führt elf Menschen in einer Engineering-Organisation, eine sechs im Kundenservice. Beide wurden befördert, weil sie in dem Job hervorragend waren, den sie nun nicht mehr machen, beide haben keine Schulung bekommen, und beide ertrinken still im Verwaltungsrest der Personalführung.
Vorbereitung, oder vielmehr deren Fehlen. Elf 1:1-Gespräche alle zwei Wochen, von denen jedes mit „letztes Mal sagtest du X, wie lief das?“ beginnen sollte und stattdessen damit beginnt, dass die Führungskraft still versucht, sich zu erinnern. Dann das Schreiben: Feedback, das spezifisch sein muss und dafür Belege braucht, Belege, die in verstreuter Erinnerung liegen, und zweimal im Jahr der Beurteilungszyklus, der zwei volle Wochenenden frisst.
- Ein laufendes Protokoll je Person führen: was besprochen, vereinbart und offen ist
- Das Vorbereitungsblatt fürs 1:1 erzeugen — letzte Vereinbarungen, ihr Stand, offene Fäden
- Ihre groben Notizen in spezifisches Situation-Verhalten-Wirkung-Feedback bringen
- Delegierte Arbeit und ihre Fristen nachhalten
- Den eigenen Kalender prüfen: wie viel Zeit tatsächlich ans Team geht
- Die Belegakte für den Beurteilungszyklus aus einem Jahr eigener Notizen zusammenstellen
- Einarbeitungspläne entwerfen und wiederkehrende Teamprozesse dokumentieren
- Die Beurteilung eines Menschen
- Was mit jemandem wirklich los ist
- Wer befördert wird, wer das schwierige Gespräch bekommt
- Die Beziehung, die der ganze Job ist
- Das Personenprotokoll
- Eine private Datei je Teammitglied, in Ihrer Hand: was die Person zu tun zusagte, was geschah, und Ihre eigenen Beobachtungen mit Datum. Neunzig Sekunden Diktat nach jedem 1:1. Das ist das ganze System, und es verändert Führungsqualität stärker als alles andere, was ich baue — denn Spezifität ist der Unterschied zwischen Feedback, das ankommt, und Feedback, das nicht ankommt.
- Das Vorbereitungsblatt
- Vor jedem 1:1: die Vereinbarungen vom letzten Mal, ihr Stand, was offen ist, was Sie nachverfolgen wollten. Dreißig Sekunden Lesen ersetzen vier Minuten schlechtes Erinnern, und die Person gegenüber merkt das.
- Der Feedback-Entwurf
- Sie schreiben „Dienstag, das Deployment, gut gelöst“. Zurück kommt ein spezifischer Absatz in SBI-Form, gebaut aus dieser Notiz und sonst nichts. Sie überarbeiten und geben ihn persönlich.
- Das Kalender-Audit
- Einmal im Monat, wohin die Zeit tatsächlich ging. Beide Führungskräfte waren erschrocken. Eine stellte fest, dass 8% ihrer Zeit ans Team gingen und 44% an Meetings, deren Teilnahme sie nie hinterfragt hatte.
- Die Beurteilungsmappe
- Zum Zyklus die Notizen des Jahres je Person, geordnet. Aus zwei Wochenenden wird ein Nachmittag, und die Beurteilungen werden deutlich spezifischer, weil sie auf zeitnahen Notizen beruhen statt auf dem zuletzt Erinnerten.
Es erzeugt nie eine Bewertung eines Menschen, und niemand wird von der Maschine gemessen.
Es benotet nie, reiht nie, sagt keine Kündigungsneigung voraus, schlägt nie vor, wer unterdurchschnittlich ist, und schreibt nie das Fazit einer Beurteilung. Eine von Software erzeugte und von einer Führungskraft unterschriebene Leistungsbeurteilung ist eine Lüge, auf der die Laufbahn eines Menschen aufgebaut wird.
Es greift auch nie in die Arbeit hinein. Keine Commit-Zählungen, keine Ticket-Geschwindigkeit pro Person, keine Nachrichtenanalyse, keine Aktivitätsüberwachung. Beide Führungskräfte hatten Zugang zu Werkzeugen, die das könnten; ich habe keines empfohlen. Überwachung verändert, was ein Team Ihnen erzählt, lange bevor sie verändert, was es tut — und dann sind Sie blind, ohne es zu bemerken. Die Personenprotokolle sind Ihre eigenen Notizen über Beschäftigte, es gelten also die Betroffenenrechte der DSGVO einschließlich Auskunft: Schreiben Sie nichts, was Sie der Person nicht zeigen würden.
1:1-Gespräche, die mit einem Nachfassen statt mit einer Leerstelle beginnen: von gelegentlich zu Standard. Zeit für die Beurteilungssaison. Anteil Ihrer Woche, der tatsächlich beim Team ist. Und ob das Feedback spezifisch wurde, was das Team vor Ihnen merkt.
Wenn eine Führungskraft Einblick in die Aktivität ihres Teams will. Das ist ein Vertrauensproblem, und Werkzeuge machen es schlimmer. Ich sage das, und ich habe dieses Gespräch beide Male geführt.
Neunzig Sekunden nach jedem Gespräch.
Ich wurde befördert, weil ich in einem Job gut war, den ich nicht mehr mache, und für den neuen hat mich niemand geschult. Neunzig Sekunden Diktat nach jedem 1:1, und jedes Gespräch beginnt jetzt mit „letztes Mal sagtest du X, wie lief das“, statt dass ich still versuche, mich zu erinnern. Mein Team hat es vor mir gemerkt. Die Beurteilungssaison ging von zwei Wochenenden auf einen Nachmittag, und die Beurteilungen sind viel spezifischer, weil sie aus Notizen entstehen, die ich damals geschrieben habe, statt aus dem, was ich im November erinnere.
Das Kalender-Audit war unangenehm. Acht Prozent meiner Zeit gingen an mein Team und vierundvierzig Prozent an Meetings, deren Teilnahme ich nie hinterfragt hatte. Ich habe gefragt, ob wir Einblick hinzufügen könnten, woran die Leute tatsächlich arbeiten, und er hat nein gesagt und mir erklärt, das sei ein Vertrauensproblem, das Werkzeuge verschlimmern. Das wollte ich nicht hören, und es war das Nützlichste, was mir in dem Jahr jemand gesagt hat.
Erzählen Sie mir, wie Ihre Woche aussieht.
Ich sage Ihnen ehrlich, welche Teile Sie abgeben können — und welche nicht.