Was sich bewegt und was nicht.
Was das System übernimmt
- Alles, was Sie an Ihrem Team wahrgenommen haben, in einem privaten Protokoll halten, das Ihnen gehört: was gesagt, was vereinbart, was noch offen ist
- Dafür sorgen, dass jedes Gespräch dort beginnt, wo das letzte endete, statt damit, dass beide versuchen sich zu erinnern
- Was Sie beobachtet haben, in Feedback bringen, das konkret genug ist, um anzukommen: Situation, Verhalten, Wirkung
- Nachhalten, was Sie delegiert haben und was daraus geworden ist
- Zeigen, wohin Ihre Zeit tatsächlich geht, gegen das, wo Sie glauben, dass sie hingeht
- Ein Jahr eigener Beobachtungen zusammenstellen, wenn die Beurteilungsrunde kommt, statt sie im November zu rekonstruieren
- Festhalten, wie das Team wirklich arbeitet, damit es die nächste Person überlebt, die dazukommt
Was bei Ihnen bleibt
- Die Beurteilung eines Menschen
- Was mit jemandem wirklich los ist
- Wer befördert wird, wer das schwierige Gespräch bekommt
- Die Beziehung, die der ganze Job ist
Was wir bauen
Das Personenprotokoll
Eine private Datei je Teammitglied, in Ihrer Hand: was die Person zugesagt hat, was daraus geworden ist, und Ihre eigenen Beobachtungen mit Datum. Neunzig Sekunden Diktat nach jedem Einzelgespräch. Das ist das ganze System, und es verändert die Qualität Ihrer Führung stärker als alles andere, was wir bauen — denn konkret zu sein ist der Unterschied zwischen Feedback, das ankommt, und Feedback, das verpufft.
Jedes Gespräch beginnt, wo das letzte endete
Vor jedem Einzelgespräch: die Vereinbarungen vom letzten Mal, ihr Stand, was noch offen ist, was Sie selbst nachverfolgen wollten. Dreißig Sekunden Lesen ersetzen vier Minuten schlechtes Erinnern — und die Person gegenüber merkt, was von beidem passiert ist.
Der Feedback-Entwurf
Sie schreiben „Dienstag, das Deployment, gut gelöst“. Zurück kommt ein konkreter Absatz — Situation, Verhalten, Wirkung —, gebaut aus dieser Notiz und sonst nichts. Sie überarbeiten ihn und geben ihn persönlich.
Wohin Ihre Zeit tatsächlich ging
Einmal im Monat der Unterschied zwischen dem, wo Sie Ihre Woche glauben, und dem, wo sie hinging. Beide Führungskräfte waren erschrocken. Eine stellte fest, dass 8% ihrer Zeit ans Team gingen und 44% an Meetings, deren Teilnahme sie nie hinterfragt hatte.
Die Beurteilungsmappe
Zur Beurteilungsrunde die Notizen des Jahres je Person, geordnet. Aus zwei Wochenenden wird ein Nachmittag, und die Beurteilungen werden deutlich konkreter, weil sie auf Notizen von damals beruhen statt auf dem, was gerade noch im Kopf ist.
Wo es aufhört
Es erzeugt nie eine Bewertung eines Menschen, und niemand wird vom System gemessen.
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Es benotet nie, erstellt keine Rangfolge, sagt nicht voraus, wer kündigen könnte, schlägt nie vor, wer zu wenig leistet, und schreibt nie das Fazit einer Beurteilung. Eine von Software erzeugte und von einer Führungskraft unterschriebene Leistungsbeurteilung ist eine Lüge, auf der dann die Laufbahn eines Menschen aufbaut.
Es greift auch nie in die Arbeit der Leute hinein. Kein Zählen von Code-Änderungen, keine Tickets pro Person, keine Analyse von Nachrichten, keine Aktivitätsüberwachung. Beide Führungskräfte hatten Zugang zu Werkzeugen, die das können; wir haben keines empfohlen. Überwachung verändert, was ein Team Ihnen erzählt, lange bevor sie verändert, was es tut — und dann sind Sie blind, ohne es zu merken. Die Personenprotokolle sind Ihre eigenen Notizen über Beschäftigte, also gelten die Betroffenenrechte der DSGVO einschließlich Auskunft: Schreiben Sie nichts, was Sie der Person nicht zeigen würden.
Woran Sie den Erfolg sehen
Einzelgespräche, die mit einem Nachfassen statt mit einer Leerstelle beginnen: von gelegentlich zu Standard. Zeit für die Beurteilungsrunde. Anteil Ihrer Woche, der tatsächlich beim Team ist. Und ob das Feedback konkret geworden ist, was das Team vor Ihnen merkt.
Was es von Ihnen verlangt und wann wir Nein sagen.
Was es von Ihnen verlangt
Neunzig Sekunden Diktat nach jedem Gespräch.
Wann wir Nein sagen
Wenn eine Führungskraft Einblick will, woran ihr Team gerade arbeitet. Das ist ein Vertrauensproblem, und Werkzeuge machen es schlimmer. Wir sagen das offen, und wir haben dieses Gespräch beide Male geführt.
Was Kunden sagen
Ich wurde befördert, weil ich in einem Job gut war, den ich nicht mehr mache, und für den neuen hat mich niemand geschult. Neunzig Sekunden Diktat nach jedem 1:1, und jedes Gespräch beginnt jetzt mit „letztes Mal sagtest du X, wie lief das“, statt dass ich still versuche, mich zu erinnern. Mein Team hat es vor mir gemerkt. Die Beurteilungssaison ging von zwei Wochenenden auf einen Nachmittag, und die Beurteilungen sind viel spezifischer, weil sie aus Notizen entstehen, die ich damals geschrieben habe, statt aus dem, was ich im November erinnere.
Das Kalender-Audit war unangenehm. Acht Prozent meiner Zeit gingen an mein Team und vierundvierzig Prozent an Meetings, deren Teilnahme ich nie hinterfragt hatte. Ich habe gefragt, ob wir Einblick hinzufügen könnten, woran die Leute tatsächlich arbeiten, und er hat nein gesagt und mir erklärt, das sei ein Vertrauensproblem, das Werkzeuge verschlimmern. Das wollte ich nicht hören, und es war das Nützlichste, was mir in dem Jahr jemand gesagt hat.
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